Koldo Saratxaga. Presidente de Irizar: Es posible que no hubiéramos llegado a esta situación, si la confianza hubiera sido un valor en alza
2009-04-17
GÓMEZ DE LA PEÑA, Iker
¿A quién va dirigido su libro?
La verdad es que es un libro corto y sencillo de leer. Realmente, mi mayor ilusión estaba y está en que sea una lectura para los jóvenes, los estudiantes y quienes se incorporan a su primer trabajo. Esta es una de las razones por las que me interesó que se publicara en euskara. Pero también sé que lo han leído muchos empresarios, ejecutivos y los llamados trabajadores sin muchas responsabilidades.
Ha repetido en numerosas ocasiones su rechazo a un término asentado: ‘empresa’. ¿Por qué?
El significado de la palabra empresa, según la Academia de la Lengua, es este: “Un lugar en el que se crean bienes o servicios para ser vendidos en el exterior”. Esta definición conecta claramente con un concepto empresarial muy ligado a la producción, a la cantidad. Son los medios materiales los que priman: edificios, instalaciones, tecnologías... para producir. Yo creo que esa época ha pasado, ya que ahora se produce en cualquier lugar del mundo lo mismo y la diferencia ha pasado a depender, en muchísimas ocasiones, del precio.
En la nueva época en la que estamos desde hace unos cuantos años, lo que prima es el conocimiento. Por tanto, necesitamos no empresas, sino proyectos basados en las personas, pero de verdad, no solo de palabras huecas.
El modelo de gestión que usted propone en este libro rompe con el que la mayoría de empresarios y trabajadores conocen. ¿Es un sistema utópico o se puede llevar a cabo?
No es un modelo cerrado de gestión, sino un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional.
En este momento se está aplicando en quince proyectos, en sectores diferentes. Los resultados que se están obteniendo, tanto cualitativos como cuantitativos, no creo que sean superados por ningún conjunto de “empresas” con otros “modelos” o sistemas de gestión definidos. Estamos dispuestos a comparar, y esto es cosa que no suele verse en este mundo empresarial.
Usted asegura que la “clave” está en las personas y no en los instrumentos “prefabricados” para gestionar. Explíquese...
Lo que digo es que las herramientas, los procesos, los procedimientos y todo lo que esté reglamentado y prefijado no se puede anteponer a las personas. Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error.
Pero la mayoría de los empresarios y los ejecutivos no han superado el estar cómodos sin controlar y sin saber de antemano lo que hay que hacer y lo que se está haciendo. Están en el mundo de lo urgente: controlar, producir, mano de obra, low cost... y no han llegado a visualizar lo importante. Lo triste es que algunos no van a tener posibilidad de darse cuenta, tras la situación actual.
¿Basar el sistema en la confianza en las personas no es algo arriesgado en estos tiempos de competitividad extrema?
Precisamente todo lo contrario. Además, es posible que no se hubiera llegado a esta situación si en esta sociedad en la que nos toca vivir, la confianza hubiera sido un valor en alza, junto con otros muchos valores que también están en decadencia.
La crisis financiero-económica es una consecuencia de lo anterior, con lo cual, algunos vemos en el horizonte luces que nos alientan a pensar que podemos caminar hacia un mundo más justo y más equilibrado, es decir, hacia un Desarrollo Humano Sostenible. Y no solo sostenible para que los países ricos, aparte de serlo, tengan el mejor medio ambiente. Es fácil entender que ser rico y morir envenenado por uno mismo es muy poco inteligente.
Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.
Otro de los puntos fuertes propuestos en su publicación es lograr un alto nivel de comunicación dentro de la empresa. ¿Por qué es bueno que todo el mundo tenga la misma información?
Como puedes ver, en tu pregunta empleas dos verbos diferentes: Comunicar e Informar. Son muy diferentes.
Hoy en día, hay cierto nivel de información en muchas organizaciones, es decir, hay todavía documentos en las paredes o en las intranet que se presentan clasificados según sus receptores. También en otras hay ciertas comunicaciones que se ejercen de forma unilateral.
Sin embargo, únicamente cuando se trata de organizaciones totalmente trasparentes, donde reina la confianza, donde se tiene un proyecto común, donde se trabaja en equipo, es la comunicación una realidad. Sin ella no puede haber unión, no puede haber retos compartidos. La organización piramidal no tiene a la comunicación como un valor. Le sirve con la “información necesaria para cada momento”. Es pasado.
Dándole la vuelta, ¿dónde cree usted que están los mayores fallos de gestión en las empresas de Euskadi?
Las empresas de Euskadi funcionan tan bien como la media de las europeas y bastante mejor que la media estatal. Tengo datos oficiales que lo indican. Pero no debemos estar tranquilos con esta “medianía”. Llevamos un año hablando de Innovación, “Euskadi año de la Innovación 08”, y ahora lo mismo en Europa, pero no queremos cambiar las estructuras de poder que imperan desde siglos atrás. Seguimos pensando que debe existir control y poder en manos de una minoría, según un organigrama que procede de 1913. No acabamos de ver que sólo personas libres de pensamiento y llenas de ilusión pueden lograr las ansiadas innovaciones.
¿Qué opinión le merece la organización interna de las Administraciones Públicas y qué mejoras propondría en este ámbito?
En las Administraciones Públicas, las excesivas jerarquías y la falta de motivación e ilusión de una gran mayoría de personas por lo que realizan son sus mayores oportunidades.
Posiblemente, con un 20% menos de personas y con unos jefes que no piensen que la Constitución, las normas internas, es decir, la burocracia, son las culpables de la falta de interés y de un absentismo muy por encima de las organizaciones privadas, sino que éstos se deben más bien a la mediocridad de ellos mismos y a su visión a corto plazo, mejoraría la alegría de sus participantes, su servicio y su eficiencia. Es decir, ganaría la sociedad, que buena falta le hace.
Usted ha conseguido reflotar una empresa como Irizar y convertirla en una de las grandes. ¿Me cuenta cómo lo hizo? ¿Qué se encontró, y qué nos encontramos ahora?
Contarte dieciocho años de historia como una pregunta más quiere decir que me pides la receta. Esta es: “CREER EN LAS PERSONAS”. Por cierto, que Irizar continúa siendo un proyecto referente a todos los niveles.
¿Se considera una especie de revolucionario? No me negará que sus ideas son un soplo de aire fresco...
A veces lo parece y pasando el tiempo, más, ya que me cuesta entender por qué ahora, si todo el mundo proclama, como yo decía hace veinte años, que las personas son “lo más importante en su empresa”, continuamos envueltos en la medianía, en conflictos con los sindicatos, en crisis de confianza y poniendo en la calle a los más débiles en los primeros meses de crisis, sin antes compartir la despensa y hablar de futuro. Koldo Saratxaga (Sopuerta, Bizkaia, 1947) Es Ingeniero Técnico por la Escuela de Ingeniería Técnica de Bilbao, MBA por la Universidad de Deusto (1982) y MBA por la Universidad Autónoma de Madrid (1991). Emprendió su vida profesional en Vidrierías de Llodio, VILLOSA y a lo largo de los catorce años que permaneció en la empresa, ocupó cargos de responsabilidad en distintos departamentos. En 1984 ingresó como promotor y gerente en ETORKI, S. Coop., sector primario, y desde el primer año obtuvo muy buenos resultados económicos. En 1988 le contrató LANKIDE AURREZKIA para ocupar un puesto en el área de seguimiento de cooperativas en crisis, en la central de servicios. Un año después, en 1989, asume el cargo de Director General de UROLA, S. Coop. En los dos años y medio de su gestión, la empresa pasó de una situación crítica a claros beneficios gracias a la creación de un equipo humano unido, una buena orientación al producto, una imagen de líder en el sector, prestigio y un mercado más amplio. Desde 1991 hasta el 2005, se hace cargo de IRIZAR, S.Coop. como Coordinador General del PROYECTO IRIZAR a la vez que presidente de IRIZAR GROUP. Además, colabora con escritos, charlas y seminarios para exponer su MODELO IRIZAR de gestión a otras organizaciones y, fuera de IRIZAR, también participa en el asesoramiento de diversas organizaciones.
