Mónica Moso. Directora del Cluster del Conocimiento: Euskadi no tiene recursos energéticos, no tiene grandes multinacionales y la inversión externa es limitada. Lo que tenemos, fundamentalmente, es el ingenio y el conocimiento de nuestras personas
2006-10-20
BREA, Unai
Empecemos por lo más básico: ¿Qué es el conocimiento de gestión? No es precisamente un concepto que usemos habitualmente en el lenguaje común…
Al final, cuando hablamos de gestión, se suele asociar bastante al concepto de administrar, aunque es mucho mas amplio. Es decir, gestionar algo, en este caso una organización, es combinar y administrar las personas, los recursos, las posibilidades, las incertidumbres incluso… siempre en busca de unos objetivos que pueden ser distintos en cada organización. Por lo tanto, es algo que hacemos todos los días todas las personas, le llamemos de una forma u otra. A la hora de hablar de gestión de una empresa o de una organización, normalmente entran en juego variables que son, hacia dónde va y qué objetivos tiene esa organización, es decir, qué visión, qué estrategias, que es lo que realmente va a unir a esa organización con su entorno… Con lo cual el concepto de estrategia es importante. También lo es el de liderazgo: una vez que se tiene una serie de objetivos se pone en marcha y se lidera ese proceso de transformación. Al fin y al cabo, hay una situación y queremos conseguir otra. Y sobre todo, lo que se está haciendo es gestionar un entorno donde las personas, que son los únicos agentes inteligentes que hay en las empresas y organizaciones, conviertan su conocimiento individual en conocimiento colectivo para perseguir esos resultados. Y todo ello se enmarca en un contexto, en un entorno. No estamos suspendidos en el aire sino que estamos en un entorno social, económico, político, cultural… que nos va a afectar.
¿Cuál es la historia del Cluster del Conocimiento?
A la hora de analizar la capacidad competitiva de Euskadi ha habido distintas iniciativas. Una de las más importantes a nivel autonómico fue la política de clusters que se promovió desde el Departamento de Industria del Gobierno Vasco, con Azua como consejero, y se continuó en siguientes legislaturas. Primero, se hizo un diagnóstico de la capacidad competitiva de Euskadi y se detectó que una fórmula para mejorar esa capacidad competitiva era articular sectores o ámbitos económicos que aglutinaban a distintos sectores, y que ayudaban a tener una visión colectiva, a utilizar recursos comunes… Era una oportunidad para mejorar la situación, ya que nuestras organizaciones son pequeñas y medianas -la mayor parte bastante pequeñas-, y el mismo país es un país pequeño. Como a la hora de competir a nivel internacional se necesitan una serie de tamaños, adquirir esa economía de escala era importante. A raíz de ello se decidió traer a un experto internacional, que hizo una análisis y propuso un método que luego se fue adaptando a la casuística del País Vasco: era el método de los clusters.
¿Y qué es exactamente un cluster?
Es una agrupación de empresas donde se integra la cadena de valor de un sector, por ejemplo, y trata de que esa cadena de valor no solamente sea vertical.
O sea…
Si yo soy fabricante de máquina-herramienta, voy a tener una serie de proveedores y también de distribuidores. La cadena sería proveedores-fabricantes-distribuidores… hasta que llega a los clientes. Pero además de una cadena vertical también hay una cadena horizontal, es decir, qué instituciones hay en el entorno que estén promoviendo unas condiciones apropiadas, qué organizaciones de enseñanza y de investigación hay que ayuden a que se avance en ese sector, qué otras empresas auxiliares hay… Era importante que todos remáramos en la misma dirección.
¿Y cuál era esa dirección?
Dar un valor diferenciado de calidad, rápido, a buen costo… y para ello se veía que era importante que todos los agentes directa o indirectamente involucrados se conocieran y vieran cuáles eran las oportunidades.
Mencionaba usted clusters, en plural…
Hay diferentes clusters, como el de máquina-herramienta, electrodomésticos, papel, telecomunicaciones, automoción… Han estado trabajando, y siguen haciéndolo, para tener todos unos criterios de calidad homologados; si solamente un eslabón hace el esfuerzo y el resto no, eso se pierde. También buscan la manera de apoyarse a nivel internacional, porque en una empresa es muy difícil pero en un consorcio, en un grupo, es mucho mas fácil. Y además, estudian cómo innovar conjuntamente en lo que a tecnología se refiere, dado que eso también requiere unas grandes inversiones, y en un colectivo es más fácil.
¿Qué papel desarrolla el Cluster del Conocimiento en todo esto?
Según desarrollaban los clusters, se observaba que había una cuestión fundamental para la competitividad de las empresas, y que de alguna forma afectaba a todos, puesto que era una cuestión estructural: cómo gestionar las empresas. Con los recursos que había, con las personas que tenían, con las oportunidades externas e internas, etc. Se trataba de llevar a cabo una serie de estrategias que a veces estaban muy bien estructuradas, con unos conocimientos adecuados, y otras veces no tanto. Por ahí podían perderse oportunidades. Así que para mejorar la forma de gestionar esas empresas era importante pensar colectivamente. Para que una empresa se gestione bien es importante que el conocimiento que tienen las personas sea el apropiado. Y claro, el conocimiento de las personas que están en la organización no solamente viene de la propia organización. Esas personas han pasado por el ámbito educativo, por el ámbito investigador… Por otra parte, no todo el conocimiento tiene por qué ser interno, también hay un conocimiento que está fuera. Y hay una serie de organizaciones que ayudan a mejorar a las empresas: agencias de desarrollo, instituciones públicas, cámaras de comercio, asociaciones empresariales, sociedades de estudios como Eusko Ikaskuntza etc. Al final, se hizo una reflexión a lo largo de 1995, como resultado de la cual se crearon diferentes comités: uno enfocado a la enseñanza, la formación, el ámbito académico… Otro comité era el de los servicios, que englobaría a consultorías e ingenierías. Un tercer comité era el formado por las empresas: qué necesidad de gestión tenían la empresas, cómo lo estaban resolviendo… Y el cuarto lo constituían esas instituciones que, sin ánimo de lucro, sirven de apoyo a las empresas.
Una mezcolanza bastante heterogénea…
Sí. Y durante un años pensaron si sería interesante un cluster, una red al fin y al cabo, de relaciones, de organizaciones que quieren interactuar, para que conjuntamente viéramos cuál era la realidad en el ámbito de la gestión, cómo se podía mejorar… Y no sólo verlo sino también hacerlo. Por ello, finalmente, se consideró muy oportuno y necesario crear un cluster de estas características. No había un precedente claro, pero se echó adelante, y en 1996 se creó el Cluster de Conocimiento en Gestión Empresarial. Se comenzó con 51 organizaciones socias, que en la actualidad son 175.
¿Cuál era su objetivo en aquel momento?
Fundamentalmente, queríamos ser un nodo que ayudase a la construcción de la sociedad del conocimiento en Euskadi, siempre teniendo en perspectiva cómo gestionar para llegar a esa sociedad más avanzada donde el valor añadido sea el conocimiento en clave de competitividad y sostenibilidad. Y si queríamos ser ese nodo, era fundamental ser una antena de lo que está sucediendo en términos de gestión tanto en Euskadi como en el exterior: cuáles son las últimas tendencias internacionales, qué redes de excelencia hay, qué están diciendo… Esa labor de antena era muy importante para situarnos y ver cómo podíamos ir trabajando, creando a la vez un espacio de aprendizaje e intercambio de conocimiento. Huimos de ser una asociación que representa a un tipo de agente, es decir un lobby. Realmente, nuestra función es poner en común todo el conocimiento que tenemos para que seamos más competitivos y sostenibles.
En su página web se dice que uno de los objetivos del cluster es la incorporación masiva de las empresas, especialmente PYMEs. ¿Se está consiguiendo? Alguna vez ha criticado usted una idea que considera errónea: la de que para una PYME es quimérico abordar temas de gestión del conocimiento.
Normalmente, es verdad que en un entorno de estas características, muchas pequeñas empresas -no las medianas- están muy orientadas al día a día, y quizá no ven esa necesidad a medio plazo. Pero creo que, cada vez más, la tendencia va a ser esa porque el valor diferencial, de cara al futuro, va a ser sobre todo la capacidad de innovar, y para ello tenemos que tener un conocimiento especializado. Si bien nosotros nos llamamos Cluster del Conocimiento de Gestión Empresarial, de lo que hablamos, al final, es de gestión. Es decir, tenemos que saber más sobre gestión. Si hablas de gestión del conocimiento a las PYMEs les suena un poco raro, y al fin y al cabo esa es sólo una perspectiva de la gestión, cuando nosotros abarcamos todas. Pero si les hablas de que gestionar bien implica ahorro en gestión de proveedores, mayor eficiencia en sus procesos productivos o de venta… eso sí se entiende. La cuestión es en qué clave estamos hablando. De cualquier manera, y si bien siempre queremos ir integrando esa realidad -porque las pequeñas empresas nos van a dar claves para ir mejorando-, nuestra política, ahora, no es de expansión hacia un numero determinado de empresas, sino que sobre todo queremos ir acometiendo procesos de cambio y ayudar a las empresas a pasar del “qué” al “cómo” en temas de innovación y mejora de su conocimiento. Ese es el reto: ¿cómo lo hacemos?
¿Y cuál es la cultura de las empresas vascas con respecto a un cluster como el suyo?
Bueno, esa pregunta, quizá…
… Sí, habría que hacérsela a ellas…
Sí.
En todo caso, alguna percepción tendrán ustedes al respecto, ya que tienen un contacto cotidiano con muchas empresas.
Yo, sobre todo, puedo hablar de aquellas que están integradas en el cluster. Y creo que en general, cuando hablamos con nuestras empresas socias, -no me gustaría centrar la respuesta sólo en las empresas, porque el cluster es más que eso, pero bueno-, ven la necesidad de estar al día y en contacto con otra serie de expertos, de universidades, ver qué apoyos necesitan otra serie de organizaciones, o cuáles son las últimas tendencias en servicios… Con lo cual ven que es un valor, no a corto plazo sino a medio. Eso es indudable, y para eso hay que tener cierta flexibilidad. Estar en un etorno de red con otra serie de organizaciones, acometiendo procesos de aprendizaje… eso les enriquece. Creo que lo ven como una inversión a medio plazo en conocimiento de gestión.
Es curioso. En un mundo tan competitivo, se trata de aunar…
Sí. Tanto en este cluster como en el resto, y en Euskadi hay mas de media docena, con lo cual es complejo…
Quizá lo que quiero decirle se entienda mejor si tomamos como ejemplo al cluster de la máquina-herramienta que ha citado usted antes. Ese cluster se compone de empresas que, supongo, son competidoras las unas de las otras…
Si, pero también tienen necesidades conjuntas. ¿Por qué no ver qué necesidades comunes tenemos, ya que va a ser mas fácil resolverlas en grupo que de forma individual? Cada vez más, se está viendo que la cooperación es muy necesaria para competir, sobre todo en un país tan pequeño como el nuestro. De hecho, se hizo una reflexión a nivel de país, en la que nosotros también participamos, y en la que se vio que una de las claves de futuro era aumentar el tamaño, la escala y para eso había que buscar fórmulas ingeniosas. La búsqueda de gestión de alianzas, de redes, es importantísima, sobre todo para realidades como la nuestra. Así pues, se coopera y se colabora en base a la confianza mutua y a necesidades comunes. Hay que identificarlas, y crear ese caldo de cultivo de confianza.
No siempre será fácil…
Es complejo, y a veces se logra y otras veces no, pero creo que cada vez se ve más la necesidad. Este sería, quizá, uno de los logros que hemos conseguido en nuestra trayectoria: primero, crear una red equilibrada, plural, donde se integran de forma sistémica los agentes de conocimiento y gestión empresarial. El segundo logro, creo, ha sido visualizar de una forma mucho más clara qué está pasando en el País Vasco y en el exterior, es decir, clarificar nuestra realidad. Y el tercer logro es crear un clima de confianza. Hemos creado muchos espacios de intercambio de conceptos, de relaciones interpersonales que son clave para generar esa confianza.
Tengo entendido que han hecho ustedes alguna encuesta para saber cuáles son los intereses de los socios del cluster. ¿Qué resultados han obtenido?
Dentro de la reflexión estratégica que realizamos en 2004 y parte de 2005, hicimos una encuesta con un porcentaje de respuesta muy importante. Y vimos qué es lo que están haciendo nuestras organizaciones socias en temas de gestión, y qué creen que es clave hacer de aquí a cinco años. Se está trabajando mucho en gestión de la calidad, con una fuerte orientación a la satisfacción del cliente. También está la gestión del cambio organizativo: cómo ser más flexibles, cómo responder mejor a las oportunidades… Desde un enfoque de capacitar, en habilidades y aptitudes, a los cuadros directivos: cómo comunicar mejor, ser mejores líderes, trabajar en equipo… Otros temas son la gestión por procesos que empieza en el ámbito industrial y se ha ido extendiendo a prácticamente todas las organizaciones, y la estrategia. La mayor parte de nuestras organizaciones tienen reflexiones estratégicas explicitadas, de despliegue. No hemos analizado cómo se despliegan, pero sí el hecho de que hacen el esfuerzo y de que materializan esa reflexión. Eso es importante.
Ha mencionado usted que les preguntaron cuáles son las claves de los próximos cinco años. ¿Qué respuestas obtuvieron?
Por unanimidad: innovación. Y cuando hablan de innovación, generalmente la asocian a tecnología y también a cultura innovadora. Eso es lo que más nos llamó la atención: hablar de cultura innovadora desde el ámbito empresarial. Y ahí era dónde estaba nuestro posicionamiento estratégico: ¿cómo gestionar las organizaciones para fomentar una cultura más innovadora? Eso se asocia mucho con otra cuestión que nos mencionaron: el cambio organizativo desde el punto de vista de la gestión de personal. Está muy bien que los cuadros directivos -y además es su responsabilidad- tengan que “traccionar” y ser motor de ese cambio, pero eso tiene que desplegarse en la organización, o no va a funcionar. Y en tercer lugar están los temas relacionados con gestión del conocimiento. Si queremos innovar, si queremos gestionar el cambio, ¿cómo gestionamos el conocimiento, para qué lo hacemos, cómo lo hacemos, qué procesos de aprendizaje estamos estimulando…?
A mucha distancia, en cuarto y quinto lugar, aparecieron dos temas que, aunque sólo los mencionó una minoría, son significativos porque es una minoría que está muy internacionalizada, que tiene muy buenos resultados y que son muy avanzados en temas de gestión. Y esos dos temas eran gestión de redes y alianzas, y gestión de la internacionalización. Si yo soy una empresa y tengo que hacer una implantación productiva en EEUU o China, no voy a ir yo solo. Tendré que asociarme con organizaciones de allí, quizá también con algunas de aquí, trabajar en red, abordar temas de forma conjunta… porque si no va a haber un fracaso. Ahí tenemos la gestión de la multiculturalidad, perfiles de personas para la internacionalización… Esa es una batalla que tenemos, porque todavía nos cuesta bastante viajar, los temas lingüísticos…
Parece claro, no obstante, que el principal caballo de batalla es la innovación. Pero, ¿cómo se innova? Aquí es donde nosotros pensamos que podemos dar un mayor valor. En promocionar la cultura innovadora, modelos organizativos buenos para nuestros socios… Por ello, estamos trabajando en gran medida en reforzar nuestra propia red. Haciendo un servicio de enlace, con un potente servicio de comunicación, creando redes en temas de interés… En definitiva, se trata de contribuir al desarrollo de la sociedad del conocimiento y a la creación de nuevos modelos de empresa basados en las personas. Está claro: Euskadi no tiene recursos energéticos, no tiene grandes multinacionales y la inversión externa es limitada. Lo que tenemos, fundamentalmente, es el ingenio y el conocimiento de nuestras personas Tendremos que ver cómo orientarlo para mantener nuestro nivel de vida de una forma sostenible social y económicamente; y si queremos competir, a bajo coste ya no puede ser. Tendrá que ser a través de un mayor valor añadido, y eso significa innovar. Además de conocimientos, hay que tener un espíritu emprendedor e innovador. No quiere decir que no haya, porque Euskadi siempre ha sido un país emprendedor, pero necesitamos que ese espíritu siga, e incluso aumente. Mónica Moso Díez (Tarragona, 1971) Doctora en Ciencia Políticas y de la Administración. Máster en Sociedad, Ciencia y Tecnología por la UPV/EHU junto con la Universidad de Oslo. Licenciada en Ciencias Políticas y Sociología por la UPV/EHU. Moso ha trabajado en diversos proyectos de investigación del Departamento de Sociología I de la UPV/EHU. En mayo de 2000 entró a formar parte del Cluster del Conocimiento como adjunta a la dirección, para pasar, en noviembre de 2001, al cargo de directora que actualmente ocupa. Mónica Moso ha publicado -bien en solitario bien como co-autora- varios trabajos, entre los que cabría mencionar los siguientes: - Origen y evolución de las políticas científicas y tecnológicas de la Comunidad Autónoma del País Vasco. Ed. UPV/EHU, 2000. - Panorámica de la I+D en Euskadi. Ed. SPRI, 2000. - El modelo de gestión de las PYMEs vascas de éxito. Ed. Cluster del Conocimiento, 2001.
